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2018年在天津的“夏季达沃斯”，一位世界500强快消公司的中国CEO非常慷慨的给我这个互联网创业者60分钟介绍我们产品和技术。究其原因，他说：唯一能让大公司快起来的方式就是和快公司合作。他把自己的公司称为“大公司”，而把我们这样的互联网创业公司称为“快公司”。   2018夏季达沃斯现场，范凌（右）与日内瓦研究院教授、布什政府的高级经济顾问 Richard Baldwin 共同探讨了能力和服务的全球化。点击图片回到2018现场。 他讲这句话的时候，让我想起了那个著名的圣经故事《大卫和歌利亚》。一个不快的大公司可能就会变为那个被大卫击败的歌利亚；而大卫很可能就是不算太小的快公司的缩影。从辩证的角度来说，变大要付出的代价就是丢掉敏捷，而敏捷的代价就是不能太大。我想大公司和快公司的合作恰恰就是对抗这种二元对立的窘境。   歌利亚是传说中的著名巨人之一，《圣经》中记载，歌利亚是腓力士将军，带兵进攻以色列军队，它拥有无穷的力量，所有人看到他都要退避三舍。年轻的大卫凭借手中拿杖和甩石的机弦，和从溪中挑选的五块光滑的石子；和歌利亚对阵，歌利亚头戴铜盔，身穿铠甲。大卫用机弦将石子击中歌利亚的额，歌利亚就仆倒，面伏于地。大卫将歌利亚的刀从鞘中拔出来，用刀割了他的头，将他杀死。  

1.0=“大”里有“快” 

过去这一年，这位大公司CEO遵守了他的承诺，我们开始合作。“实践是检验真理的唯一标准”。市场上有很多公司帮助企业做营销的数字化转型，把大企业的营销资源、决策、结果进行数据化；从而可以通过产品流程、实时数据和人工智能技术，优化企业管理和调用营销资源的能力，用好占企业10-12%年收入的营销预算。过去，类似这种规模和重要性的项目，大公司习惯和其他大公司合作，从调研、分析、立项、开发到执行等也一样需要“大”规模的预算和时间。然而，不确定已经变为新常态，我们不能用战略规划到执行的这种线性、打固定靶的方式来解决问题了。大企业也在推动一场“敏捷（agile）”和“增长思维（growth mindset）”的变革。与本身就具有这种属性的快公司合作，成为企业面对不确定性的自然选择。而且有些大企业的创新部门，从自己驱动创新反而变为创新驱动部门（例如联合利华集团设立有Foundry，星巴克设立数字创新部门，雀巢设立开放创新平台…），为大公司引入快公司——突破了大公司采购、流程等硬性标准。

2.0=又“大”又“快” 

进一步，大公司并不只是利用快公司的敏捷和增长，最终还是为了自身的转型——把歌利亚进行解构，变为许多个大卫组成的群体——局部的“快”和整体的“大”并存。要能够把歌利亚转型为很多个大卫，需要像60年代的著名未来学家富勒（Buckminster Fuller）讲的那样“当人们想要过河时，我会给他们设计一座桥，让他们系统性的采用新的方式，而非用游泳这种冒着生命危险的方式。”这是一个范式的切换（paradigm shift）。要让企业变为敏捷的大卫组成的巨大群体需要系统性的赋能：公司里每个人的经验、知识和决策等可以变为数据，只有变为数据后，每个人的知识才能够成为大公司的资产，从而可以流动、运算、管理、沉淀、调用、分析……要让个体的知识变为集体的资源，需要类似“桥”一样的基础设施，只有建立了这样的基础设施，方可以支持庞大企业里的每一个人被赋能为敏捷、快速的大卫。 联合利华北亚区总裁Rohit Jawa 和相关高层领导参加创新日活动。 范凌在联合利华中国举办的“解密增长”主题创新日上，分享如何通过DMPT模型构建增长的基础设施。   3.0=“大”与“快”的共生 

快公司往往具有产品、技术的特点，但却需要场景、数据将其价值放大。而大公司拥有巨大的商业场景和潜在的数据价值，可以利用快公司进行快速的应用、尝试，并可以改变自身的工作习惯。而在大与快的合作中，尤其需要相互尊重，成为共同面对不确定性挑战的协同伙伴。唯有大与快的共生，方能使双方生生不息。  

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